ANÁLISE

INOVAÇÃO

Entenda os centros de inovação Brasil


Mercados cheios de especificidades requerem planejamento


Nenhuma empresa chegará a resultados concretos e sustentáveis no campo da inovação sem revisar sua estratégia ou, no mínimo, o papel da inovação em sua estratégia corporativa. Tenho ouvido muitas vezes: “Valter, estratégia de inovação não é para nós aqui no Brasil, não. Quem faz isso são os caras lá de fora...”.

Tremendo engano. A realidade é que as coisas mudaram e muitos ainda não perceberam. Ok, não estou falando de assumir o papel central de inovação que, nas multinacionais estrangeiras, as matrizes alemãs, americanas, francesas e outras sempre tiveram.

Estou falando, sim, de planejar estratégias de inovação em um país com enorme mercado cheio de especificidades. Uma realidade especialmente interessante para o setor auto, mesmo no bloco dos Brics (se é que ainda se pode usar essa expressão diante das mudanças recentes na economia), e com uma engenharia capaz, criativa e pronta para inovar. Estou falando dos centros de inovação Brasil.

Explico: temos defendido, com sucesso, a tese de que as companhias do setor auto devem preservar seus centros de pesquisa e desenvolvimento na Europa e nos Estados Unidos, mantendo-se, ao mesmo tempo, por meio de equipes de inovação brasileiras, atentas aos impactantes inputs que certamente virão dos mercados emergentes e estratégicos como o Brasil. Esses inputs só podem ser capturados por inovadores locais dotados de sensibilidade, conexão direta, que vivem esses mercados e acompanham suas mudanças.

São percepções privilegiadas, que, além de importantes para os lançamentos locais, podem ser estratégicas para produtos globais nos quais as matrizes estejam trabalhando. O professor e consultor indiano naturalizado americano V. Govindarajan deu a esse movimento o infeliz nome de inovação reversa (como se existisse apenas um sentido natural para o fluxo de inovação).

Esses centros, além de capturar insights e identificar fatores críticos de sucesso para as inovações locais, coordenam toda a engeinovação, em outras palavras o desenvolvimento e a engenharia experimental, sempre com o “dedo no pulso do mercado”. São eles que se conectam com as universidades e centros de pesquisa locais e, principalmente, são os centros de inovação que se relacionam com o governo, obtendo e gerenciando os incentivos disponíveis para a inovação. Afinal, eles empregam pesquisadores brasileiros, exportam conhecimento e promovem o avanço tecnológico. Tudo que o País precisa e o governo quer.

O Up!, que agora roda no Brasil, é um bom exemplo do que seria o trabalho típico de um centro de inovação Brasil. Um veículo formidável, mas diferente do que circula lá fora no tamanho, no tanque de combustível e em outras características técnicas. É provável que o Up! mexicano seja mais parecido com o brasileiro do que com o europeu, e aí está uma evidência de fluxo de conhecimento “reverso”. Nesses centros é desenvolvida a estratégia de inovação Brasil. Muitas vezes com apoio de profissionais de fora atuando aqui. Essa estratégia compreende três principais dimensões e termina por se consolidar no portfólio de projetos. A primeira dimensão diz respeito à clássica estratégia tecnológica, abrangendo os exercícios de roadmaping e a escolha das principais tecnologias nas quais apostar no País. Nessa decisão, obviamente, deverão ser consideradas aquelas para as quais existem incentivos.

A segunda dimensão é a estratégia de inovação de mercado que leva em conta a atuação dos competidores e as inovações que estão fazendo. Considera suas participações e os “espaços em branco” que será possível preencher com produtos inovadores e lançamentos.

A terceira, talvez a única que só pode ser desenvolvida no centro de inovação Brasil, é a estratégia de inovação de significado. Todas as vezes que essa dimensão veio pronta dos centros de pesquisa e desenvolvimento das matrizes, a milhares de quilômetros de distância dos mercados, assistimos a verdadeiras catástrofes. Há diversos exemplos recentes em companhias líderes. Optei por fazer um contraponto citando casos positivos, como o sucesso da jovialidade do novo Uno, agora imitado amplamente, ou de vários dos modelos Mitsubishi que, com ajustes locais, ocuparam o prestigioso lugar de veículo premium.

É da composição dessas três estratégias que se faz a inovação vencedora. São poucas as montadoras que perceberam e praticam isso. A boa surpresa é que, entre os newcomers, vários têm esta sensibilidade e estão trabalhando duro nos campos da tecnologia e do mercado, mas, principalmente, no campo do significado.

Está dada a largada! Em breve, veremos quem consegue seduzir os consumidores que sobrarem. Se as estratégias importadas das matrizes ou as que nasceram nos centros de inovação Brasil.

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